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       一、全员加入，提炼企业文化。

       在企业文化建设之初，最容易泛起的问题，就是少数人依据自己的意愿，坐在屋子里凭空确定企业文化，最终导致企业文化酿成了形而上学的文字，既不可体现企业的特点，又没有获得员工的认同。所以在企业文化建设之初，就应该以企业所有者和焦点团队为主，提出企业文化建设的偏向和总的原则、大的框架，此后分部分、阶层组织员工开展大讨论，结合企业生长实际、所处行业特点、员工步队现状、未来生长计划等，对企业文化的焦点元素进行梳理提炼，形成企业文化的初稿。

       二、重复讨论，确定企业文化。

       企业文化的初稿出来后，要由企业文化主导部分牵头，携手企业文化专家，由企业文化专家提供一般模板后，先征求企业领导意见，后发动全体员工讨论修改；再征求领导意见，再发发动工讨论修改；再征求企业文化专家和企业领导意见，再发发动工讨论修改，最后由企业领导和企业文化专家面劈面讨论确定的方法，对企业文化相关内容进行重复的讨论修改，以包管企业文化内容科学、合理，具备企业的鲜明特色，充分反应企业的愿景、使命、精神、理念和焦点价值观。在这个历程中，一些企业容易泛起没有主导部分卖力，完全交由专业机构承办，从而导致企业文化内容没有充分反应本企业的特色的问题；一些企业容易泛起只重领导意见，轻视员工意见，导致企业文化内容员工看不懂或不可理解的问题；一些企业容易泛起缺乏企业文化专家主导把关，导致企业文化内容不全面、不周密、不系统的问题。

       三、全员学习，抓好普及传承。

       企业文化确定后，要通过种种步伐抓好企业文化的宣传、培训，通过种种案例树立企业文化的权威性。如可以组织企业文化知识的全员考试，通过下发企业文化电子书，引导员工利用业余时间自主学习企业文化知识，对考试中涌现出来的学习扎实、考试得分较高的员工，给予相应的奖励；对考试不过关的员工，接纳重点领导、集中培训等方法，予以专门培训，确保人人过关。也可以组织企业文化知识辩说赛、演讲角逐、征文角逐等方法，调发动工学习企业文化知识的积极性。同时，要结合企业文化学习、培训，在企业内组织开展全员发明、推荐身边践行企业文化好人好事的运动，引导员工不但要学习企业文化的内容，更要依据企业文化自主发明身边的好人好事，推荐身边的优秀典范。此后，企业对涌现出来的种种典范人物、团队和案例，予以大张旗鼓的表扬奖励，让优秀典范成为公司最耀眼的明星，成为全体员工学习的模范。

       四、制度牵引，确保文化落地。

       种种运动可以资助员工学习、了解、掌握企业文化的相关内容，但要包管企业文化发挥长效作用，必须发挥制度杠杆的作用，依据企业文化对企业的所有制度划定进行梳理，对违背企业文化的内容予以坚决清理；对企业文化提倡的内容纳入企业制度，予以相应的奖惩激励；对制度无法明确的内容，依据企业文化给予偏向性的划定，通过制度使企业文化由虚变实，为企业文化落地提供强有力的支撑，切实资助全体员工养成凡事依据企业文化的行为习惯，确保企业文化不但贴在墙上、写在本上、说在嘴上，更要融入头脑，转化为行动。要通过培训宣导、标杆示范、仪式强化、互动加入和机制包管，形成人人学习企业文化、事事遵从企业文化、全员落实企业文化的良好气氛。

       五、突出领导，强调率先垂范。

       企业文化有没有力量，是否可以落实，除了制度的规范，最重要的就是领导的楷模作用。因为企业文化对员工来说，最开始的印象只是一些文字，他们更关注领导是如何说的，如何做的。如果企业文化强调勤俭节约，但企业领导天天铺张浪费，花钱大手大脚，则员工自然也就不会做到勤俭节约了。如果企业文化说要一切向市场一线聚焦，做好效劳包管事情，但企业领导天天在办公室坐等文件，拖延审批，最终导致市场急需的资源无法获得包管，那么员工只会认为企业文化是虚的、假的，只是一些说说的文字罢了。所以作为企业领导，首先要有做好践行企业文化楷模的自觉，用自身的楷模行为影响员工；同时企业要由企业文化主导部分牵头，策划、开展一系列的企业领导宣讲、践行企业文化的运动，拉近领导与员工的距离，让更多的员工可以看到企业领导践行企业文化的实际行动，以领导的率先垂范，团结领导全体员工，在企业内营造齐心协作、团结协作、聚精会神学习、贯彻、落实、践行企业文化的良好气氛。

       在企业文化的流传、落地历程中，最重要的就是确保企业文化的最高职位，在日常事情和生活中，要通过一个个具体的人和事，让员工切实看到认同企业文化的员工获得机缘、勉励和洽的回报；怀疑企业文化的人获得推动，不遵守甚至阻挡企业文化的人被淘汰，从而用企业文化的刚性推动企业文化建设，确保企业文化可以发挥好统一目标、规范行为、内聚人心、外树形象的作用。